在企業業務領域，我們堅持“被集成”，堅持開放合作，與SAP、Accenture等戰略合作伙伴聯手，在云計算、大數據等領域開拓創新。華為在全球已為客戶建設了480多個數據中心，包括160多個云數據中心。我們的敏捷網絡及敏捷交換機S12700自發布以來，在數百家高端行業客戶中得到廣泛應用。
在消費者業務領域，我們實行“華為+榮耀”雙品牌運作，堅持精品策略，在多個國家成功進入智能手機第一陣營。華為品牌旗艦智能手機的市場份額大幅提升：P7全球發貨400多萬臺，暢銷100多個國家和地區；Mate7在高端旗艦領域人氣攀升，供不應求；榮耀品牌創立一年以來，以互聯網為渠道，全球銷量超過2000萬臺，增長近30倍。
站在2015年的門檻上，未來已來。以移動寬帶、云計算、大數據、物聯網為代表的ICT技術，正成為各個行業加速轉型的引擎。工業4.0、智能交通、遠程醫療、在線教育、智慧城市等領域的發展意味著傳統產業需要依靠ICT技術進行新一輪的“進化”,ICT基礎設施已經由過去的支撐系統向驅動價值創造的生產系統轉變，成為繼土地、勞動力、資本之后新的生產要素。
我們預測，到2025年，全球將有超過1000億的聯接，這將是一個規模空前的市場，如何存儲和處理、傳送與分發、獲取與呈現這些龐大的數據流量，既是一個巨大的挑戰，也是我們面臨的戰略機遇。
為了迎接新的挑戰，華為在新的一年要在以下幾個方面持續進步：
我們要使組織運行更靈活機動、響應速度更快。以“班長的戰爭”的作戰理念為指導，把責任和權力授予一線組織，并通過訓戰結合對一線組織賦能，尤其是要提高一線主管的戰略思維能力；精簡后方機構，加強戰略機動部隊的建設，增強作戰的靈活機動和快速反應。在向基層授權的同時，加強監管體系建設，要從機制上保證流程責任人、業務管理者、子公司董事會真正承擔起監管責任。
我們的管理運作要從“以功能為中心”向“以項目為中心”轉變。客戶項目和產品項目是公司未來業務運作的主要形態。因此，提高項目經營方式和項目管理水平，是我們未來幾年提高效率和效益的主要手段。2015年我們將持續推進以項目為中心運作，開始嘗試售前-售后拉通的項目制試點，重點解決“項目經理授權”、“項目資源保障”、和“預算管理機制”三個關鍵問題，牽引公司組織結構逐步從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣結構向“以項目為主、功能為輔”的強矩陣結構轉變。通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等戰略預備隊的建設，在項目運行中實現組織、人才、技術、管理方法及經驗的循環流動。目的是支撐企業新的作戰方式：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權，后方組織賦能、監管。
我們要推進管理變革，提升運營效率。要成為ICT行業的領導者，我們不僅需要在技術上搶占戰略制高點，還必須借鑒和學習其他企業的先進經驗，融合我們已有的優勢，構建強有力的組織能力和管理體系。為此，我們要聚焦于“基于市場創新的業務流”和“面向客戶的業務流”，跨功能、跨流程、跨部門地實現LTC、ISD、國家計統調、存貨賬實相符等變革項目在一線代表處的集成落地。繼續深化德國綜合變革試點，在取得階段性成果的基礎上，擴大綜合變革的試點范圍。在ICT基礎設施泛網絡領域實現“2年集成打通”的變革目標，并為3年賬實相符、5年“五個1”奠定基礎，以不斷提升一線組織的作戰能力和公司整體運營效率。
我們要加強網絡安全和用戶隱私保護。今日網絡覆蓋的程度前所未有，客戶不僅需要網絡安全可靠的運行，而且要求各種數據安全地存儲于網絡的各個節點。因此，保護客戶信息資產和客戶隱私，變得空前急迫和重要。無論遇到什么挑戰，我們都要竭盡所能為客戶網絡的安全穩定運行提高保障支持。華為在網絡安全和用戶隱私保護方面上要對公眾、政府、客戶做出重要承諾，承擔企業責任。我們將采取各項措施，合法、合規地推動用戶隱私保護工作。