越來越多的人認為，2014年可能成為中國企業海外并購的轉折年。這種觀點雖然不無道理，但現實是這一轉折更可能是個較為長期的循序漸進過程，要成功實現這一轉折，中國企業至少需要完成三個方面的調整。

　　首先，要完成從以資源為主體的海外并購，向以企業獲得升級轉型要素為戰略目標的調整。有統計顯示，自2000年以來的中國企業海外投資總額在3680億美元上下，而石油天然氣和采礦兩大行業的海外并購交易，就占到2000億美元。雖然這類資源型并購對中國的經濟發展起到了重要作用，但隨著中國經濟的發展，這一模式已到了急需調整的關鍵時刻，尤其是在勞動力成本優勢漸失及環境污染愈演愈烈的前提下，沒有企業主體的成功升級轉型，不僅中國的企業將面臨持續發展的內外瓶頸，中國經濟增長或將遇到更多的障礙。顯而易見，未來的中國企業國際并購，如果繼續沿襲資源型并購老路，不把高新技術能力的獲得、消化乃至提升確定為并購的核心目標，不實現這一并購戰略調整，就會面臨越來越尷尬的境地。

　　其次，要實現并購主體的調整。這些年來，大多數海外企業并購案都是由大型國有企業完成。這在中國企業進入國際并購領域的初期階段是必要的，畢竟中國的國有企業，不論是從資金等硬實力的角度，還是從國際并購軟實力方面，一開始都遠遠超過民營企業。然而，隨著中國經濟格局的進一步發展變化，民營企業應逐漸發揮更大的海外并購作用。個中的原因，首先是民營企業在投資戰略考量、決策速度上日益趕超國有企業，而且在經營理念等方面更容易貼近并購目標的市場。另外，由于發達國家對中國國有企業的偏見在短期內難以從根本上消除，從而就使得民營企業在這類市場上的認可度更高，所涉及的政治風險相對較小。這些都有利于中國民營企業實施海外并購戰略。當然，還必須重視的一個現實是，現階段中國的民營企業實力相對還比較小，尤其是融資能力更是與國有企業不在一個檔次上，這就使得民營企業“蛇吞象”式的海外并購風險仍相當高。

　　第三，實現文化、政治等非經濟方面的并購思維調整?；仡欀袊髽I這些年的海外并購發展歷程，人們不能不注意到數起大并購案的流產，最為突出的是2005年中海油對美國油氣公司尤尼科的并購案例。中海油最終迫于美國國會的反對放棄收購尤尼科，關鍵的原因是中國企業對美國的對華政治氛圍了解不深，對美國國會內外對華強硬勢力的能量估計不足。中海油最后的敗北不是敗在商業層面，而是敗在對政治風險評估失誤上。今天，隨著中國在世界上影響力的不斷提升，中國的企業在實施國際并購戰略前，就需做好各方面的思想準備，尤其是與并購相關的政治、文化、環保等方面的思維調整。如要并購美國等發達國家的敏感企業，就要準確把握可能面臨的政治風險；要并購發展中國家的企業，就要對環保、就業、文化乃至人文等方面的氛圍進行細致評估。否則，任何一個環節都可能導致并購遇阻乃至失敗。

　　毫無疑問，隨著經濟全球化趨勢進一步發展，以及中國企業在國際經濟秩序中的作用不斷上升，中國企業的國際并購活動將日趨頻繁，所涉及的范圍、資金等也將越來越龐大，誘發的連鎖反應勢必趨于復雜。這就要求中國企業苦練內功，做足功課，深入了解國際上的并購規則，進行必要的戰略調整，借良好的國際并購提升內外競爭力，以達到完善自身的戰略發展。