同為“華南五虎”的碧桂園與恒大地產順利躋身千億俱樂部，對于連續三年沒有完成銷售目標的雅居樂而言，轉型的壓力更加明顯。

　　今年初，雅居樂宣布對管理層進行大刀闊斧的調整，四名陳氏家族成員離開管理層調任非執行董事，職業經理人梁正堅、陳忠其、黃奉潮被委任為新的執行董事，一度被戲稱為“皇族內閣”的雅居樂董事會從家族化管理向職業經理人制度轉變。由于公司董事會主席及總裁陳卓林9月30日被昆明市人民檢察院執行指定居所居住措施，雅居樂對董事會名單進行了調整，兩位家族成員重新“掌權”，導致公司管理層“換血”并不徹底。

　　隨之而來的是，雅居樂今年提出以去庫存戰略為核心，通過向“短平快”轉型與積極的定價策略加快資金回籠，并推動規模增長。

　　新管理層扛起轉型重任

　　雅居樂最新發布的銷售數據顯示，截至今年前10月，集團累積銷售金額為336.5億元，達到480億元銷售目標的70.1%，這一銷售業績比較令人滿意。

　　輝立證券分析師陳耕向 《每日經濟新聞》記者表示，一直以來，雅居樂以旅游地產和高端項目聞名業界，但由于這兩類產品的共同特征是投資周期長、不能快速去化，也因此造成公司資金壓力越來越大，發展模式遇到瓶頸。

　　為此，雅居樂今年調整了經營策略，積極增加剛需類戶型在產品結構中的占比，提升資金周轉速度。克而瑞的研究發現，在2013年雅居樂的產品結構中，剛需類產品（90~144平方米）占比約為60%，高端產品約為20%，其余20%為旅游地產。記者查閱雅居樂2014半年報發現，公司自去年起明顯增加“短平快”項目的持有量，在今年上半年的產品去化中，81%為剛需類產品，下半年的新推項目也繼續走剛需路線，尤其是在長三角推出的7個全新盤中，144平方米以下的產品均是主力戶型。

　　要從以往的“慢節奏”變為“快周轉”，新的管理架構成為公司實現轉型的關鍵。

　　雅居樂原有的管理體系是清一色的家族成員，如今，家族化管理模式已難以滿足快速擴張的需要。克而瑞研究中心分析師朱一鳴告訴記者，雅居樂原有的架構、流程和管控都相對繁復，導致運作效率較低，最明顯的體現是項目開工周期比較長，一般都在18個月以上。

　　如今，在進行“去家族化”調整后，三位新晉執行董事各司其職，并直接向陳卓林匯報。其中，梁正堅負責“大本營”華南區域項目的管理及經營，黃奉潮負責旅游地產重鎮海南及云南區域項目的管理及經營，陳忠其負責地產開發工程管理，致力于提升項目周轉速度，公司也于今年提出要把開工周期縮減至12~16個月，最快在8個月之內完成。

　　此外，為了配合“短平快”的發展策略，雅居樂提出充分放權。其中，集團總部的職能集中在制定策略、資金管理、產品標準化、優化及新產品開發；區域總部的權責則進一步加重，五個區域的地區總監將負責投資、拿地、營銷等全方位的管理，使決策更快，決定更貼合當地市場。

　　轉型需過三道坎

　　陳耕指出，雖然雅居樂在戰略布局與管理體系上出現積極轉變，但由于公司過去數年在市場布局、產品定位、財務狀況等方面表現并不理想，要扭轉困境并非一朝一夕可以完成的。

　　從今年初開始，雅居樂一直實行降價跑量的策略。早在2月份，常州雅居樂星河灣跳水降價，打出5380元/平方米的超低價格震驚了整個房地產市場。半年報顯示，公司上半年的銷售均價為9832元/平方米，和2013年同期相比降幅達14.4%。

　　“雅居樂今年以來在調整價格策略上異常積極，一方面是由于公司對市場前景保持謹慎態度；另一方面也希望盡快退出一些供求關系惡化的城市”，陳耕表示，盡管公司今年上半年毛利率依然維持在35.4%的較高水平，但降價難免會對利潤帶來負面影響。

　　旅游地產的低迷是雅居樂面臨的另一大難題。盡管海南清水灣項目上半年銷售金額達到50億元，但公司重金打造的云南項目銷售情況并不樂觀，雅居樂去年底發布的數據顯示，云南騰沖項目開盤銷售400套房源，銷售金額超過5億元，但自此之后該項目再無相關的銷售數據披露。

　　“目前國內旅游地產遭遇整體低迷，除了部分近郊的休閑地產項目仍有不俗的表現外，超大型旅游地產項目同質化非常嚴重，市場接受度不高。雅居樂需要積極探索新的運作方式，才有望突破困境。”朱一鳴說。

　　另一個不確定性因素在于，由于陳卓林于9月30日被昆明市人民檢察院批準執行指定居所居住，雅居樂對董事會名單進行了調整，兩位家族成員重新“掌權”，陳卓賢被任命為執行董事、董事會署理聯席主席，陸倩芳被任命為執行董事、公司署理聯席總裁，這會否對公司的“去家族化”改革產生影響仍是未知數。記者 區家彥 發自廣州